隨著企業(yè)核心競爭力由傳統(tǒng)的技術(shù)和資本轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂诵娜瞬拧保瑢θ肆Y源管理的效率提升和員工體驗也提出了新的要求，共享服務(wù)中心順應(yīng)時代發(fā)展要求應(yīng)運而生。

然而，工作都是由具體的人來完成的，什么樣的人才能做好共享中心的工作？就是我們需要關(guān)注和討論的話題。此次沙龍讓我們一起學(xué)習(xí)研討共享中心崗位勝任力模型的構(gòu)建。

說共享中心員工勝任力建模之前，先來說說共享中心是什么？

從共享中心的來源說起……人力資源管理三支柱： COE、 HRBP、 HRSSC（共享中心），三支柱之間的關(guān)系和分工詳見下圖：

共享中心是三支柱理論中重要的組成部分，共享中心的工作關(guān)系著人力管理工作整體的執(zhí)行效率，是人力管理的“地基”、是基礎(chǔ)。

沒有共享中心的高效運行，人力管理的上層建筑就會變成真正的“空中樓閣”。

總而言之，建立共享中心是外部環(huán)境和內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)致的必然結(jié)果。

如下圖所示，共享中心的建立是三方面原因的共同作用。

1、市場環(huán)境變化：

市場復(fù)雜性增加；

市場變化頻率加快；

員工人群個性化程度增加。

2、企業(yè)核心競爭力變化：

逐漸從以技術(shù)/資金為主轉(zhuǎn)移到以核心“人才”為主。

3、傳統(tǒng)的事務(wù)型/通才型HR有天然的局限性：

傳統(tǒng)HR理論強調(diào)從HR專業(yè)/流程角度思考；

市場競爭要求HR要從業(yè)務(wù)和人本角度思考；

必須強調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)先原則，傳統(tǒng)HR需要抽離事務(wù)性工作和簡單重復(fù)的工作；

需要進行細分和相對獨立的工作以提升效率；

從關(guān)注“事”的效率進而提升“人”的感受。

基于上述三個原因，共享中心的建立是外部競爭和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展的共同需求下的必然產(chǎn)物。

具體到概念來說，共享中心就是：

將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理（當然，有些企業(yè)的工作劃分會略有不同）。 比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務(wù)管理、勞動合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢服務(wù)等集中起來，建立一個服務(wù)中心來統(tǒng)一進行處理。

簡而言之，就是對人力基礎(chǔ)工作和服務(wù)統(tǒng)一處理、統(tǒng)一調(diào)度；增加效率、減少工時浪費和操作成本。

看似簡單的事情，其實反映了一個人力管理理念的根本轉(zhuǎn)變。就是從人力為中心的角度看待工作變成了以業(yè)務(wù)為中心的角度看待工作。這種指導(dǎo)思想層面的轉(zhuǎn)變看似簡單，但卻會讓人力管理工作得到根本性的提升。

那么，是不是組織結(jié)構(gòu)上建立了共享中心后，HR的工作就做結(jié)束了？其實這恰恰是HR工作剛剛開始。

因為最為重要的人員和隊伍建設(shè)才是讓共享中心真正發(fā)揮作用的關(guān)鍵因素，所以我們今天的文章的主題就談?wù)劰蚕碇行膯T工的勝任力建模工作。

首先我們回想下在工作中是不是遇到過這兩個管理場景：

場景1、兩名同專業(yè)背景、同學(xué)校、同班級應(yīng)屆生，在進入公司工作兩年后，產(chǎn)生了截然不同的工作績效，為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？

場景2、小明是大家公認的高素質(zhì)人才，當年的高考狀元，聰明、反應(yīng)快、健談開朗，但為什么就是做不好崗位的工作？

上述兩種管理場景作為HR會經(jīng)常遇到，這就充分說明： 知識結(jié)構(gòu)、資歷、專業(yè)技術(shù)不是影響工作結(jié)果的最本質(zhì)的因素。也就是說，這些因素可以作為選擇崗位員工的門檻項，不具備這些能力是沒有辦法做這個崗位的工作的，但不能說有了這些能力就一定可以做好崗位工作。

那么，影響崗位績效的核心的因素是什么？

這個問題在45年前已經(jīng)有了答案，就是“勝任力”。

什么是勝任力？

勝任力的概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學(xué)家麥克利蘭：《測驗勝任特征而不是測驗智力》的文章中。他認為傳統(tǒng)的智力測驗不能預(yù)測復(fù)雜工作和高層職位工作績效的成功；

從很多企業(yè)甄選人員的案例中可以發(fā)現(xiàn)，知識技能出色、背景優(yōu)秀的人員并不一定能獲得成功；

能將高績效者與一般績效者區(qū)分開來的可以通過可信方式度量出來的動機、特性、自我概念、態(tài)度、價值觀、知識、可識別的行為技能和個人特征才是影響崗位績效結(jié)果和員工是否能夠在崗位上成功的關(guān)鍵因素，也被稱之為勝任力。

并不是所有的知識、技能、個人特征和行為都被認為是勝任力，只有滿足下面這五個重要特征才能被認定為勝任力：

1、與工作績效有密切關(guān)系，甚至可以預(yù)測員工未來的工作績效；

2、能夠區(qū)分優(yōu)秀員工和一般員工；

3、與任務(wù)情景和崗位相聯(lián)系，具有動態(tài)性；

4、對特征的理解是否可統(tǒng)一：即對同一個勝任力特征大家的理解是否一致；

5、是否具備底層的動機/態(tài)度等關(guān)聯(lián)性，而不僅僅是行為本身。

從以上五中特征中我們可以看出，勝任力關(guān)注的不是簡單的“行為”因素，而是產(chǎn)生這種“工作行為”的底層因素，包括員工底層的性格特征、動機、態(tài)度等因素。

因為這些底層因素是驅(qū)動員工產(chǎn)生“工作行為”的內(nèi)在原因。

比如我們常說的團隊合作的行為，行為上我們看到的是在崗員工樂于和人合作，在團隊中體現(xiàn)出積極配合的行為，但實際上出現(xiàn)這種“團隊合作”行為的底層因素是員工的“樂群性”、“活潑開朗”、“猜忌心”、“自律性”方面有特定的性格傾向。這些不同傾向的組合影響了員工在平時的工作中更大幾率的與人合作的意愿，這些特質(zhì)的員工更愿意在團隊中獲取成功。

我們可以再舉幾個這方面的例子，比如“變革創(chuàng)新”這是很多企業(yè)給崗位員工勝任力的要求，但實際上“變革創(chuàng)新”本身并不是一個勝任力特征，他的性格底層的關(guān)聯(lián)項是員工在“想象力”“擔責(zé)”和“自由激進”性格特質(zhì)中表現(xiàn)出的不同傾向的組合。

比如頂級銷售的勝任力模型（如下圖）：

在實踐中我們會遇到一個很突出的問題，就是任職資格和勝任力模型的關(guān)系問題。很多時候我們會混淆任職資格和勝任力素質(zhì)，最后會在實踐中影響我們對勝任力的把握和落地。

簡單的說，任職資格和勝任力素質(zhì)之間的關(guān)系就是：任職資格是門檻，勝任力是決定因素。

我們會發(fā)現(xiàn)，隨著實踐的深入，傳統(tǒng)的勝任力詞條和行為解釋逐漸歸類到了任職資格范疇，是從事某些崗位的門檻項。而真正決定進入門檻后能不能做好工作的勝任力因素，則越來越多的趨向于性格底層特質(zhì)。

正所謂態(tài)度決定一切！態(tài)度就是性格特質(zhì)的體現(xiàn)。

既然勝任力這么重要，那么我們怎么樣去做崗位勝任力建模？

我們將經(jīng)過實踐檢驗的勝任力建模的實踐流程和方法供大家參考（如下圖）：

第1步：在崗員工能力摸底，獲取全面能力素質(zhì)數(shù)據(jù)；

第2步：360度快速訪談，提煉出3-5項崗位關(guān)鍵能力素質(zhì)，留作備用；

第3步：將在崗員工群體分為績優(yōu)組、績均組和績庸組，對標崗位績效結(jié)果/標準和工作預(yù)期；

第4步：對比三組員工能力素質(zhì)特點，獲取勝任力因素；

第5步：對標快速訪談勝任力因素（未來及現(xiàn)實需要的理想化因素）與測評獲取的勝任力因素（過往及現(xiàn)狀需要的勝任力因素），結(jié)合未來業(yè)務(wù)發(fā)展和崗位發(fā)展預(yù)期，進行最終的勝任力因素確定；

第6步：將確定后的勝任力因素形成勝任力模型雷達圖。

舉例：某公司HR共享中心員工勝任力模型

以上就是勝任力建模實踐中的一些經(jīng)驗和總結(jié)，后續(xù)有可能的話會繼續(xù)和大家聊勝任力建模的實踐，希望能給想做勝任力建模的企業(yè)和HR同仁一些參考。

最后想送給大家一句話作為文章的結(jié)尾：

如果你想贏，就去建立一支可以勝出的團隊！

每年企業(yè)間都會準時上演校園招聘的互撕大戲了。

在校園招聘的過程中，你的企業(yè)是不是也有這些困惑？

1、在校園招聘中，你覺得招聘效果不好？

2、花了錢但沒達到預(yù)期？

3、和知名公司一起競爭感到壓力山大？

4、校園招聘如何保證更好的投入產(chǎn)出性價比？

在這場人才爭奪戰(zhàn)中，企業(yè)人力團隊有沒有取勝的秘籍？讓我們一起找尋答案。

校園招聘關(guān)鍵詞一：老思維解決不了新問題

首先讓我們看看很多公司和人力資源工作者經(jīng)常采用的一些提升校園招聘效果的方式，這些方式是否真的有效嗎？

1、時間提前。校園招聘的時間越來越提前，有些企業(yè)10月招聘， 那我們公司就在9月開始，同行9月開始校園招聘，那我們公司就再提前一學(xué)期。這是很常見的一種校園招聘時間安排，核心是趕在同行和競爭公司的前面吸引到優(yōu)秀的畢業(yè)生。但事實上有個客觀問題我們一直在回避：就是畢業(yè)生選擇雇主的因素里面，來的時間是不是更早從來都不是決定因素，或者壓根就不是個影響因素。況且在正式畢業(yè)日來臨之前，這些畢業(yè)生是不能離開學(xué)校的，這里面的時間成本和變數(shù)都在不斷的增加，很多的毀約也會接踵而來。那么，招聘時間是不是可以無限制提前？這種方法是不是帶來了好的校園招聘結(jié)果？答案是不見得。

2、有公司今年將畢業(yè)生的薪資水平提升到7000元/月，那我們就跟進到8000元/月；有的公司能夠幫助解決畢業(yè)生戶口問題，那我們公司就推出應(yīng)屆生免費住宿福利。甚至有些公司為了在應(yīng)屆生市場能夠具有競爭力而大幅跟進和提升薪資水平，對標行業(yè)頂級公司，客觀上的情況是同樣院校的學(xué)弟學(xué)妹入職后發(fā)現(xiàn)薪資已經(jīng)超過了前幾年進公司的同門師哥師姐的工資了。這就在企業(yè)內(nèi)形成了薪酬水平的不平衡，薪酬管理的平衡就被打破了。我們準備好這種薪酬公平性和支付能力平衡性的打破而帶來的負面影響了嗎？

3、你承諾3年變中層，我就承諾2年升經(jīng)理，問題是如果一家企業(yè)不是處在爆發(fā)式增長中，那么在短時間內(nèi)是很難提供這么多的管理崗位的，那么這些人才和崗位從哪里來？顯然這就成了管理者自己給自己挖了一個大坑；

4、你來總監(jiān)、我就來CEO，總之來招聘的隊伍里NB領(lǐng)導(dǎo)一大堆，保證讓學(xué)生們見到活的公司核心高管。但是我們是否考慮過這些核心高管來校園招聘的機會成本和投入產(chǎn)出性價比？一個周期的校園招聘，這些核心管理團隊所付出的直接成本和機會成本也許遠遠大過招聘所獲得的結(jié)果。

以上這些方式都沒錯，但卻沒有深入到校園招聘能夠成功的核心層面。所以我們通常會用一句話來形容這些只做了外在的“術(shù)”，而忽略了了核心的“道”的行為稱作：老思維解決不了新問題。

那么，什么樣的校園招聘才能算作是“靠譜”的校招？讓我們看一下某公司的情景再現(xiàn)，從一個簡單的會談來剖析校園招聘的成功因素。

公司背景：某上市公司，具有20年校園招聘和管培生培養(yǎng)傳統(tǒng)

地點：總裁辦公室

會議主題：討論今年的校園招聘工作

參與人員：CEO  COO CHO

CEO：今年我們還是會開展校園招聘工作，想在應(yīng)屆生里面選一些具備發(fā)展和培養(yǎng)潛力的好苗子，以后會在運營體系里面發(fā)展，培養(yǎng)幾年后能成才，在一個區(qū)域里面可以獨當一面，想聽聽你們的建議。

COO：我覺得今年可以更精細化的做校園招聘，把人數(shù)控制在5人左右，因為要在運營體系作培養(yǎng)和發(fā)展，我會直接帶他們，爭取兩年時間培養(yǎng)起來。

CHO：定位運營，目標高潛力人才，選最優(yōu)秀的這部分潛力人才。先期我會帶領(lǐng)團隊把咱們公司高潛人才的勝任模型確定好，這期間需要運營部門做一部分配合工作。先把標準定了，按照我們公司定位的高潛人才去高校里面篩選和挖掘，未來預(yù)期效果會更好些。

另外，今年幾家知名企業(yè)都提高了應(yīng)屆生薪資待遇標準，所以人力這邊會內(nèi)部討論拿出針對性的雇主品牌宣傳策略和內(nèi)容，還是要做好高潛人才的吸引工作。

COO：我也看到說今年幾家知名公司全都把應(yīng)屆生的薪酬水平提高了一大截，估計工作兩三年的老員工都沒新人工資高了。那我們怎么辦？要不要跟進提高？

CHO：我是不建議馬上跟進，因為首先對方是互聯(lián)網(wǎng)公司，我們是傳統(tǒng)企業(yè)，在行業(yè)上會有差異；再有就是如果將今年的應(yīng)屆生薪酬大幅度提升，在公司內(nèi)部很難做到薪酬公平性的平衡，先不要過快的跟進，先了解下市場反映情況和行業(yè)水平再做具體的決定。

但我們在應(yīng)屆生待遇方面還是要看多少的標準是個合理線？因為畢竟我們和其他公司都面臨同樣的應(yīng)屆生人才市場，都面對這同樣的優(yōu)秀畢業(yè)生群體。雖然行業(yè)會有不同，但搶人的對象其實是一個群體，等于在一個池子里撈魚。

所以我建議先完善用人的主線：明確出來選拔的優(yōu)秀模型，再在這個模型的基礎(chǔ)上選人，至少選人的投入產(chǎn)出比會更好。主線之外，就是薪酬待遇和雇主品牌的宣傳，這是兩個翅膀，可以達到事半功倍的效果。我的思路是這樣的……

其余會議內(nèi)容略……

從上面一個我們在工作中經(jīng)常遇見的管理情境可以看出校園招聘的一些工作思路和企業(yè)經(jīng)常會遇到的一些困惑。

首先從上面的情景中我們會發(fā)現(xiàn)，公司對校園招聘是有明確的要求和目標的，那就是要找到未來能夠在營運體系成才的高潛力優(yōu)秀應(yīng)屆生。這事關(guān)選人的標準，有了標準才能為接下來的工作校正行為和指明方向。

其次，有了目標之后就要有技術(shù)和工具來實現(xiàn)目標。比如上面的這家公司希望從校園招聘的活動中找到有潛力（領(lǐng)導(dǎo)力潛力+專業(yè)成就潛力）、優(yōu)秀（目前的各項能力素質(zhì)處于優(yōu)秀水平）的應(yīng)屆畢業(yè)生，那么為了達成目標，人力資源工作者就需要在目標實現(xiàn)的過程中注入關(guān)鍵技術(shù)和工具來作為完成目標的保障。情境中的這家公司人力資源部采取的是測評的方式和技術(shù)來進行標準的制定和人員的篩選。這樣的選擇有利于效率的提升和操作準確性的提升，是一個高性價比的選擇。平時我們也可以利用測評技術(shù)的原理或者訪談、問卷調(diào)查、檔案歸納等方式來開展建模/建立標準的工作。

再次，有了標準可以保障目標不會跑偏后，這家公司采取了兩個讓目標事半功倍的措施：薪酬福利+雇主品牌宣傳。這兩個措施是在招聘工作的軀體（標準模型）建立之后的兩個騰飛的翅膀。沒有軀體光有兩個翅膀是無法起飛的，但是確立和明確了招聘工作的軀體（主要部分），那么這兩個翅膀就可以起到事半功倍的作用，就是工作的推進器和加速器。

校園招聘關(guān)鍵詞二：校招的正確打開方式——思路對了結(jié)果才對

如何勝出？思路對了，路才能走對，行為才能對，才會有好的結(jié)果。

一個成功的校園招聘應(yīng)該有的思路：

1、先做組織定位。所謂組織定位就是先了解目前公司所處行業(yè)的發(fā)展狀況，這個行業(yè)到底是處在發(fā)展期、成熟期？還是處在變革轉(zhuǎn)型期？不同時期我們要采取不同的招聘策略和薪酬策略。具體來講做兩方面的事情：

一是看組織市場環(huán)境的情況，市場是多變的還是穩(wěn)定的？市場環(huán)境是復(fù)雜的還是簡單的？根據(jù)這種市場環(huán)境的變化和復(fù)雜程度，來確定組織設(shè)置的一些特點，進而對于企業(yè)未來（招聘應(yīng)屆生本質(zhì)上就是招聘未來需要的人）所需要的人員會有一個基本的輪廓。

二是根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展階段來判斷使用何種薪酬政策更合理，進而確定應(yīng)屆生招聘的薪資等級和標準。

因為在公司不同的發(fā)展階段，面臨著不同的市場環(huán)境和經(jīng)營關(guān)注點，不同的經(jīng)營關(guān)注點是要采取不同的人才策略，而人才策略就是關(guān)系到人員定位、薪資組合最關(guān)鍵的因素。

所以，要想做好校園招聘，僅僅停留在操作層面是不夠的，必須加上一個重要的前提，就是“組織定位”。這種定位不需要十分具體化的用大量的詳盡的數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)出來，因為一是操作性價比的問題，再有就是即使有詳盡數(shù)據(jù)也不見得準確。組織定位更多是定性的工作，看趨勢、看定位即可。

2、定位自身的需求：你是招管培生還是只是找應(yīng)屆生？實際上真正的管培生和應(yīng)屆生是兩個不同的概念，當然多年來已經(jīng)被各種混淆了。管培生本質(zhì)上是要培養(yǎng)出未來的管理人員和專業(yè)骨干的，這個目標就決定了招聘的行為、目的和面對的人群。應(yīng)屆生屬于正常的新陳代謝、新鮮血液的補充，所以面對的人群、招聘的標準和采取的行為、招聘工具都會區(qū)別于管培生?？偟恼f，就是管培生對候選人的要求更高，聚焦于能力素質(zhì)和未來發(fā)展的潛力，數(shù)量在精不在多；應(yīng)屆生則會在數(shù)量上更多、標準上不會過分追求能力素質(zhì)和潛力的TOP程度，而是符合企業(yè)目前崗位現(xiàn)階段要求即可，不過分追求發(fā)展?jié)摿?，而是更看重適度即可。所以單位人員的招聘成本上會更低，工具的要求和使用也區(qū)別于管培生，參與的人員、去的高校都會不同。所以，校園招聘首先我們需要定下來自身需求，這樣才能不至于盲從，能夠根據(jù)自身的需要來定高校、定工具、定行動計劃和步驟等等，有了這樣基礎(chǔ)的底層的準備，才能保障招聘行為結(jié)束后的好的結(jié)果。那么在整個的定位、定需求的過程中，我們?nèi)绻袟l件的話，最好能同時做出明確的能力素質(zhì)模型，有了可參照的具體的標準，操作起來會有章可循、結(jié)果更具有靶向性。

校園招聘關(guān)鍵詞三： 讓自己的公司變得更加靠譜

為什么要做一個靠譜的公司？因為優(yōu)秀畢業(yè)生只選靠譜的公司。我們從客戶思維這個方向來思考如何吸引優(yōu)秀人才這件事，因為我們需要明確一個前提：優(yōu)秀的人的判斷力相對也是優(yōu)秀的，他們選擇一家公司的基本前提就是你的公司是一家“靠譜”的公司。所謂的”靠譜“是指的什么？主要從三方面來看。

1、公司能夠表現(xiàn)出來一種做事業(yè)的追求、情懷和擔當。如果一家公司的人能夠表現(xiàn)出一種有追求、有情懷和擔當，那么這家公司給人的感覺就是一家我們常說的”靠譜“的公司。作為這家公司的雇主品牌的最重要的展示人員——HR，做事有追求、有情懷、有激情就是最好的傳遞出公司是不是能夠?qū)?yōu)秀候選人足夠吸引力的第一個重要的因素。一家公司是不是有吸引力，能不能吸引到真正優(yōu)秀的人才，實際上從候選人第一次接觸公司就基本上確定了的，而第一次這種公司與候選人的接觸中，往往都是由HR工作人員完成的；

2、強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的組織文化。體現(xiàn)出了一分耕耘一分收獲、體現(xiàn)出工作結(jié)果與個人回報的相關(guān)性和公平性。當然，公司需要對員工進行關(guān)愛，但關(guān)愛和結(jié)果導(dǎo)向的順序一定要理順，結(jié)果為主、關(guān)愛為輔，而不能是關(guān)愛為主、結(jié)果為輔。因為關(guān)愛一定是傾向于創(chuàng)造出優(yōu)秀結(jié)果的人，而不是不分對象的絕對關(guān)愛。這里有一個真是的例子：一家日資企業(yè)的女員工主張說應(yīng)該女員工產(chǎn)假3年，然后管理人員回來后要官復(fù)原職。這就是不公平的企業(yè)文化，因為如果你是一名高管，你休假三年中，其他頂替你工作的人做的很好，等你三年后回來，你要讓這名做到很好的員工離開現(xiàn)有崗位來把位置讓給你，才是真正的不公平，這不叫公平，這應(yīng)該叫耍流氓。所以表面上這是一家福利很好、很關(guān)愛員工的公司，但實際上是一個不公平、只知道論資排輩的公司。這對職場中優(yōu)秀的新人是不會有很強吸引力的，你能吸引的都是次優(yōu)的人，或者說指望著不勞而獲的人；

3、有明確的可落地的培養(yǎng)目標和計劃。有成功案例、有培養(yǎng)流程、有時間節(jié)點。盡管你有情懷、有擔當，并且企業(yè)文化也是獎罰分明、按勞分配，但如果公司沒有一個具體的培養(yǎng)計劃、沒有成功案例，依然不能對優(yōu)秀的候選人產(chǎn)生足夠的吸引力，或者說依然不夠讓你的客戶方覺得你是“靠譜”的公司。

我們過往的操作經(jīng)驗表明，一個具有具體的培養(yǎng)計劃、具體的成功培養(yǎng)案例的宣講，將會更好的吸引優(yōu)秀的候選人。

校園招聘關(guān)鍵詞四：校招實操的23個步驟

校園招聘關(guān)鍵詞五：好的校招是怎么做的？大神推薦套路

1、利用測評工具做出勝任力模型?對學(xué)生進行潛能評估；

2、對校園數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析；

3、對宣傳周期和方式進行統(tǒng)計分析；

4、對競爭對手的宣講時間進行分析，避其鋒芒，趁虛而入；

5、流程和套路如何設(shè)置？前期宣傳、宣講、筆試、測評、無領(lǐng)導(dǎo)小組、一面、專業(yè)二面、發(fā)錄用通知、入職各項事宜答疑；

6、原則：所有操作流程和文檔都要做到（或盡量做到）專業(yè)化和標準化。

校園招聘關(guān)鍵詞六：不可忽視的細節(jié)

提升應(yīng)聘者的體驗：

1、流程順暢而嚴肅；

2、過程的標準化、公平，會讓參與的候選人認為結(jié)果也會是公平的；

3、工具權(quán)威可信。

以上是我們在校招實踐中總結(jié)的一些關(guān)鍵點，希望能夠?qū)δ愕墓ぷ饔兴鶇⒖己蛶椭?/span>

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